Integración del plan estratégico y el cuadro de mando integral: una propuesta de sistema informático (página 2)

Entre los objetivos propuestos se destacan:

·        
Estudiar el estado del arte: Planificación
Estratégica, Cuadro de Mando Integral, modelos integrados
para la planificación y control de la estrategia,
herramientas que soportan estos modelos.

·        
Determinar la situación actual de la Planificación
Estratégica y el CMI en las entidades cubanas así
como el nivel de conocimiento sobre el tema.

·        
Determinar los modelos integrados de Planeación
Estratégica y CMI a implementar.

·        
Comparar soluciones existentes para apoyar la Integración
del Plan Estratégico y el Cuadro de Mando Integral con la
propuesta.

Desarrollar un sistema flexible y multiplataforma basado en la
Integración del Plan Estratégico y el CMI, que
implemente modelos integrados de Planificación
Estratégica y CMI.

METODOLOGÍA

La investigación posee un diseño no
experimental, transeccional correlacional en la que se
pretende, aplicando esencialmente criterios de expertos, hacer
una validación de las variables recogidas en la
hipótesis, con el propósito de su
demostración. Es por ello que el alcance de la misma es de
tipo correlacional, pues además de medir las
variables se establecen relaciones entre ellas.

 Entre los métodos empleados para el desarrollo de
la misma se encuentran:

Cualitativos

• Entrevistas abiertas.
• Observación.
• Análisis y síntesis de documentos.
• Valoración de Expertos.

Cuantitativos

• Análisis de aptitudes (Likert).
• Coeficiente de Correlación (Spearman).

Entre las técnicas e instrumentos de recolección
de datos se utilizaron:

• Observación.
• Cuestionarios.
• Análisis de documentos.
• Intercambio científico.
• Consulta a expertos.

Para el desarrollo de la investigación se
realizó un estudio de diferentes modelos de
Planificación Estratégica y Cuadro de Mando
Integral, así como algunos que definen estos dos procesos
de manera integrada.

Modelo de formulación de
estrategia que soporta la metodología SISTRAT.

Este modelo distingue dos niveles de formulación de
estrategias: estrategia del nivel corporativo y estrategia de
negocio.

"La corporativa nos permite obtener una consideración
global de la organización, es por ello que para elaborarla
es conveniente distinguir pasos tales como: la
segmentación estratégica que incluye la
identificación de las diferentes Unidades
Estratégicas de Negocios; formulación de fines para
el horizonte de planificación; análisis de las
dimensiones del entorno general, con el fin de identificar
oportunidades y amenazas; análisis del entorno
competitivo; análisis interno de la unidad de negocio:
marketing, producción, finanzas, recursos humanos, con el
fin de identificar puntos fuertes y débiles;
análisis de la unidad de negocio apoyado en
técnicas como la cadena de valor, análisis de los
recursos  y  capacidades internas, la
formulación de estrategias corporativas y de unidad de
negocio; así como definición de los programas
generales y específicos de acción con el apoyo de
herramientas como el análisis DAFO." [1]

La metodología SISTRAT constituye, sin dudas, un modelo
sumamente flexible: se distinguen los modelos básicos que
la alta dirección o sus asesores podrán
cumplimentar de acuerdo con su información y experiencia
las herramientas de ayuda a cada etapa del proceso, que
podrán ser opcionalmente utilizadas para mejorar la
calidad del análisis y  las decisiones, en
función de los objetivos
perseguidos.

Síntesis  del Modelo de
Yáñez

"Se inicia con la determinación de la misión, o
sea, la perspectiva que los implicados tienen acerca de lo que
ellos, aislados o a través de una organización
buscan ser en realidad; debe ser simple, única y englobar
los objetivos fundamentales de la organización. El segundo
aspecto lo constituyen los grupos implicados, integrados por
personas, departamentos, áreas, organizaciones,
instituciones, etc., tanto internos como externos de la entidad,
que influyen directamente en el cumplimiento de la
misión.

Los factores claves son aquellos fenómenos, tendencias
o eventos localizados en el entorno, que pueden comprometer el
logro de la misión en caso de intensificarse o producirse;
la concurrencia de éstos muchas veces constituyen
fenómenos aleatorios y pueden definirse además como
acontecimientos objetivos. Se determinan las Unidades y
Direcciones de Acción Estratégica y el
análisis DAFO que proporciona la elaboración del
Problema y la Solución Estratégica General.
Posteriormente se definen los escenarios positivo, negativo e
intermedio, como descripción de los posibles entornos en
que funcionará la organización durante el futuro, a
mediano plazo, y que ejercerán influencia en su
desarrollo; con ello se arriba a la concepción de la
visión, compatibilizada con la misión.

Una vez culminado este paso se procede a la definición
de objetivos basándose en las unidades de acción, y
los subobjetivos en las direcciones de acción
estratégicas; continúa el proceso con un nuevo
análisis de la DAFO, determinación de opciones
Estratégicas, identificación de barreras,
determinación de decisiones estratégicas e
implantación y control de plan de acción."
[1]

El Balanced Scorecard (CMI) según sus
creadores: Kaplan y Norton.

Es una herramienta de gestión estratégica,
originalmente desarrollada por el profesor Robert Kaplan de la
Universidad de Harvard y David Norton, que permite gerenciar
cualquier tipo de empresa u organización en forma Integral
Balanceada y Estratégica.

"Integral: Permite ver a una empresa u
organización como un todo, a través de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en cuatro perspectivas
básicas: Financiera (accionistas), clientes, procesos,
aprendizaje y crecimiento (recursos humanos)." [2]

"Balanceada: En el pasado el aspecto financiero
era uno de los indicadores más importantes y hasta
quizás el único que se tomaba en cuenta, para
evaluar la gestión de una empresa en la actualidad, la
estrategia de la empresa debe estar balanceada, es decir la
gerencia debe tener en cuenta no solo los indicadores financiero
que da cuenta de lo que ya pasó y que nos dice nada sobre
el clima laboral, la satisfacción del cliente, la calidad
en los procesos para generar un bien o prestar un servicio, sino
también los indicadores financieros de entrada, proceso y
resultado especialmente  de los intangibles que en un
contexto competitivo son los que marcan la diferencia en
cualquier empresa y/o institución." [2]

"Estratégica: El Balanced
Scorecard  permite contar con objetivos
estratégicos relacionados entre sí por medio de un
mapa de enlaces de causa efecto facilitando a los directivos de
una empresa comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y
gerenciar los resultados a través de un conjunto de
indicadores relacionados(cruzados) construidos entre todas las
áreas y en forma consensuada ,no permitiendo que un
área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa, si no que, haciendo que todos conozcan el  modo en
que contribuyen a la consecución de los objetivos
estratégicos de la empresa." [2]

Modelos que
integran la Planificación y el CMI.

Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando
Integral con la estrategia.

"Hay tres principios que los indicadores de un CMI deben
cumplir para vincular el CMI con la estrategia.

• Las Relaciones Causa Efecto
• Cada indicador seleccionado debería ser un elemento
  de una cadena de relaciones de causa – efecto que comunique el
  significado de la estrategia a toda la Universidad.
• Debe haber una combinación de indicadores de
  resultado (indicadores de efecto) y de inductores de
  actuación (indicadores de causa)
• La vinculación con las finanzas
• Todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con
  los objetivos financieros." [3]

Procedimiento CETUM para la Planeación
Estratégica y el Cuadro de Mando Integral (2007). Dr. en
Ciencias Económicas Vladimir Vega Falcón.

Este procedimiento para llevar a cabo el proceso de
elaboración de la estrategia cuenta con dieciocho pasos
cada uno de los cuales constituyen los elementos a determinar en
el proceso de Planificación Estratégica. Dicho
procedimiento no concibe un divorcio entre el Plan
Estratégico y el CMI por lo que está enfocado a la
medición cuantitativa de cada uno de los indicadores que
obtiene durante el proceso para los que define un consecuente
plan de acción.

Los pasos son los siguientes: [4]

  Modelo Chile.

Este modelo concibe el proceso Planificación
Estratégica a través de nueve pasos y su CMI se
basa en el modelo estándar definido por Kaplan Norton
descrito anteriormente. Surge como resultado del proceso de
gestión del Proyecto @tis.

Pasos que lleva a cabo el modelo Chile para realizar  su
Planificación Estratégica.

·        
Misión

·        
Visión

·        
Matriz DAFO.

·        
Factores Claves.

·        
Estrategia.

·        
Objetivos Estratégicos.

·        
Objetivos Operativos.

·        
Criterios de Medida.

·         Plan
de Acción.

Modelo SP.

Este modelo es característico de la empresa ISAPRE
MasVida de Chile. Lleva a cabo la Planificación
Estratégica desarrollando los pasos siguientes.

• Factores Claves.
• Objetivos estratégicos.
• Objetivos operativos.
• Criterios de medida.

Dicho modelo integra el Plan Estratégico con el CMI, y
el diseño de este último lo realiza teniendo en
cuenta las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton
mencionadas a continuación:

1.       Perspectiva
Financiera.

2.       Perspectiva del
Cliente

3.       Perspectiva de los
Procesos Internos.

4.       Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento.

Selección del Modelo a
Utilizar

Independientemente del modelo a desarrollar el proceso se
divide en dos partes fundamentales para cada punto del mismo:

• propuestas
• votaciones
• clasificaciones

Una vez llegado a un consenso por los expertos se 
permitirá continuar cada paso, en el orden que estimen
conveniente. Se utilizan herramientas para la toma de decisiones
como la Matriz DAFO.

Según la valoración nuestra de los elementos que
conforman las Planificaciones Estratégicas, consideramos
que los modelos a implementar  lo constituyen la
versión del modelo Misión-Visión de Eugenio
Yáñez y el Procedimiento CETUM por la
distribución  y especificación de pasos que
describen, los cuales responden a un orden lógico y
estratégico, y por el enfoque avanzado que tienen respecto
a traducir la estrategia en un conjunto de medidas de
actuación y los Modelos Chile y SP por  presentar las
condiciones antes descritas y además por ser
característicos e identificativos de los lugares que
proceden con el objetivo de demostrar el nivel de flexibilidad
que presenta el sistema propuesto de adaptarse a cualquier
enfoque relacionado con el proceso de integración del Plan
Estratégico y el CMI.

RESULTADOS Y
DISCUSIÓN

La investigación se sustentó en la siguiente
hipótesis:

 El sistema informático que se propone
contribuye al cumplimiento de la estrategia de la
empresa.

Definición Conceptual de las
variables.

Sistema Informático que se propone: Es un
software que ofrece  las herramientas necesarias para lograr
la Integración la Planificación y Cuadro de Mando
Integral, en función de facilitar a las entidades cubanas
definir su estrategia en el cumplimiento de su misión.

Cumplimiento de la estrategia de la empresa: Se
traduce en encontrar la posición del mercado en la cual la
empresa pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas que
influyen sobre ella, los objetivos trazados para alcanzar esta
posición y un control estricto en el cumplimiento de
estos.

Definición Operacional de las variables.

Variable #1: Para la primera variable fueron
definidos los indicadores de medición:

Funcionalidad: El software realiza lo apropiado,
de manera correcta, genera resultados precisos y dentro de lo
esperado.

Confiabilidad: El software no presenta fallas de
manera frecuente y en caso de presentarse alguna, este responde
de manera correcta.

Usabilidad: Es fácil de usar,
fácil de aprender, de manipular y controlar teniendo en
cuenta que es solo para el uso de expertos los cuales
tienen  que tener un cierto nivel de  conocimiento
sobre los procesos en cuestión.

Eficiencia: Realiza un uso adecuado de los
recursos ya que posee un tiempo de respuesta y ejecución
adecuados, las tasas de procesamiento en tiempo al ejecutar las
funciones prescritas son adecuadas.

Mantenibilidad: Es fácil modificar,
adaptar y corregir fallas ya que no evidencia grandes riesgos
cuando se le hacen alteraciones.

Portabilidad: Es fácil de instalar y
adaptar en otros ambientes por estar de acuerdo con patrones de
portabilidad. Es fácil de sustituir por otra
versión.

Variable #2: Para la segunda variable
fueron definidos los siguientes indicadores.

Concepción correcta: Al concebir la
estrategia se tiene en cuenta los objetivos generales de
la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo  con los medios actuales y potenciales, a fin de
lograr la inserción óptima de ésta en el
medio socio-económico.

Control exhaustivo: Se posibilita un control riguroso
por cada uno de los objetivos estratégicos teniendo en
cuenta los criterios de medidas definidos para este.

Organización Integral:Permite ver a una empresa
u organización como un todo, a través de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatro
perspectivas básicas: Financiera, clientes, procesos,
aprendizaje y crecimiento.

Organización Balanceada: Se tiene en cuenta no
solo los indicadores financieros, sino también los
procesos y resultado especialmente  de los intangibles que
en un contexto competitivo son los que marcan la diferencia en
cualquier empresa y/o institución.

Para la validación práctica de los resultados
alcanzados se confeccionó un panel de expertos entre los
que se encontraban:

• Directivos de las entidades involucradas en la
  investigación.
• Profesores de disciplinas de Dirección.
• Profesores de disciplinas de Ingeniería de
  Software.

Se inició la reunión del grupo de trabajo
haciendo una presentación del  sistema propuesto.

La propuesta planteada resulta altamente útil para la
realización del proceso de dirección
estratégica, debido a que en las condiciones actuales se
lleva a cabo de forma manual trayendo consigo atrasos y falta de
control sobre el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Una herramienta útil para las entidades y para los
encargados de planificar y controlar el cumplimiento de la
estrategia de las empresas.

El hecho que para la realización del sistema se hayan
tenido en cuenta las resoluciones vigentes en nuestro
país, garantiza funcionalidad a la
propuesta.

Aplicación de Encuestas.

En este paso se hicieron encuestas a expertos que fueron
utilizados en el estudio anterior, expertos de las entidades
donde se ha comenzado ha probar el sistema para comprobar la
aceptación o no del nuevo producto. En el procesamiento de
estas encuestas se aplicó el Coeficiente de
Correlación Spearman para medir la relación que
existe entre las variables de la hipótesis planteada 
y  la prueba para medir aptitudes (Likert), para el
procesamiento de los datos se utilizó el sistema
estadístico SPSS.

En las encuestas el experto emite una votación de uno a
cinco  por cada indicador y a su vez un nivel de importancia
que no es más que un número de 0 a 1 cuya suma para
cada variable es uno. De esta forma el experto da su
valoración por cada uno de los indicadores de las
variables y a la vez, con el nivel de importancia, los ordena
según la opinión del experto, de más
significante a menos.

Actitudes de los Expertos ante los
indicadores de la variable 1

El sistema informático que se propone…

Actitud del Experto 1:

=25/6=4,2

Actitud del Experto 2:

=25/6=4,2

Actitud del Experto 3:

=21/6=3,5

Actitud del Experto 4:

=28/6=4,7

Actitud del Experto 5:

=23/6=3,8

Actitud del Experto 6:

=17/6=2,8

Actitud general hacia la variable

Podríamos hacer la siguiente interpretación
descriptiva: la actitud, en sentido general, hacia variable es
favorable. La categoría que más se repitió
fue 4 (de acuerdo). Más del 80% de los sujetos está
por encima del valor 4. En promedio, los sujetos se ubican en 3.8
(De Acuerdo). Asimismo, se desvían de 3.91 -en promedio-
0.9 unidades de la escala. Ninguna persona estuvo en desacuerdo
respecto la variable (no hay "1"). Las puntuaciones tienden a
ubicarse en valores elevados.

En sentido general la valoración de los ítems
por parte de los expertos arrojaron una media aceptable de 4, lo
cual es un resultado muy favorable debido a que todos los
expertos se encuentran de acuerdo con la propuesta, sin lugar a
dudas la escala de Likert aportará resultados muy
favorables hacia la propuesta.

Todos los expertos presentan una actitud favorable lo que da
aceptación a la variable.

Actitudes de los Expertos
ante los indicadores de la variable 2

…contribuye al cumplimiento de la estrategia de la
empresa

Actitud del Experto 1:

=13/4=3,25

Actitud del Experto 2:

=16/4=4

Actitud del Experto 3:

=18/4=4,5

Actitud del Experto 4:

=17/4=4,25

Actitud del Experto 5:

=18/4=4,5

Actitud del Experto 6:

=18/4=4,5

Actitud general hacia la variable

Podríamos hacer la siguiente interpretación
descriptiva: la actitud, en sentido general, hacia variable es
favorable. La categoría que más se repitió
fue 4 (de acuerdo). Más del 80% de los sujetos está
por encima del valor 4. En promedio, los sujetos se ubican en 4.3
(De Acuerdo). Asimismo, se desvían de 4.2 -en promedio-
0.8 unidades de la escala. Ninguna persona estuvo en desacuerdo
respecto la variable (no hay "1"). Las puntuaciones tienden a
ubicarse en valores elevados.

En sentido general la valoración de los ítems
por parte de los expertos arrojaron una media aceptable de 4, lo
cual es un resultado muy favorable debido a que todos los
expertos se encuentran de acuerdo con la propuesta, sin lugar a
dudas la escala de Likert aportará resultados muy
favorables hacia la propuesta.

Todos los expertos presentan una actitud favorable lo que da
aceptación a la variable.

Coeficiente de
correlación Spearman.

El coeficiente de rho de Spearman, simbolizado como rs, es una
medida de correlación para variables en un nivel de
medición ordinal (ambas), de tal modo que los individuos u
objetos de la muestra pueden ordenarse por rangos
(jerarquías).

Para el caso nuestro se aprovecha en la misma encuesta para
que el experto emita una ponderación entre 0 y 1 sobre
cada ítem (la suma de estos valores tiene que ser 1). De
forma que el valor ordinal para cada items de las variables viene
dado por la suma de los productos de la votación con el
nivel de importancia respectivamente.

Siendo votoi la votación del experto i y
NImpi el nivel de importancia dado por el experto i a
la votación.

Con lo antes mencionado se obtiene la siguiente tabla, con
dicho valor por cada ítem, la cual es procesada con el
SPSS para hallar el coeficiente de correlación
Spearman.

El SPSS calcula el coeficiente de correlación Spearman
y emite el siguiente resultado:

El coeficiente rho entre las variables "el sistema propuesto"
y "cumplimiento de la estrategia de la empresa" que se obtuvo es
de 0.971 el cual está cercano a 1, ello indica que existe
una relación fuerte y positiva entre las variables. En
resumen la variable "el sistema propuesto" incide positivamente
en la variable "cumplimiento de la estrategia de la empresa", por
lo que se acepta la hipótesis: "El sistema
informático que se propone contribuye al
cumplimiento de la estrategia de la
empresa".

Análisis de los aportes
científicos que se obtuvieron y los resultados finales que
aporta el trabajo.

Con el desarrollo de esta investigación se ha logrado
la implementación de un Sistema Informático que
garantizará satisfactoriamente la integración del
Plan Estratégico y el CMI, que permitirá capacitar
al personal implicado en el proceso almacenar y procesar de forma
segura sus resultados. Estos resultados han comenzado a ser
comprobados en el Museo Casa Natal "José Antonio
Echeverría de la Ciudad de
Cárdenas.

Perspectivas de la Investigación

El insuficiente desarrollo de sistemas informáticos
para cubrir las necesidades integración del Plan
estratégico y el CMI en las entidades cubanas ha sido el
tema fundamental que ha inspirado la realización de esta
investigación y ha nacido como fruto de ella la primera
versión de un sistema informático de apoyo a este
proceso, que constituye la base sobre la que se sustentará
el trabajo futuro.

El intercambio con expertos y el profundo análisis
documental realizado, nos permiten plantear una serie de
consideraciones a tener en cuenta para la continuidad de la
investigación.

En cuanto a la Planificación Estratégica, se
debe estar concientes que el factor humano es un punto
fundamental dentro de su confección y por ello mantener
siempre abierta la posibilidad de realizar acciones presenciales,
además de ofrecer otras vías de intercambio
más ricas.  Otro punto interesante es la
utilización de métodos estadísticos para
depurar las propuestas que se realizan en cada uno de los pasos
de los modelos.  

Para el Cuadro de Mando Integral es importante tener en cuenta
que existen entidades en todo el mundo que se encuentran en
diferentes estados de madurez y necesitan de la
implantación de sistemas de este tipo. Especialmente es
interesante centrar la atención hacia las pequeñas
y medianas organizaciones, que constantemente pierden
competitividad al no planificarse debidamente y concebir como
objetivos fundamentales los productos.

CONCLUSIONES

Como resultados de esta investigación:

·         Se
desarrolló un estudio que permitió determinar la
situación actual de la Planificación
Estratégica y el CMI en las entidades cubanas así
como el nivel de conocimiento sobre el tema.

·         Se
lograron determinar los modelos de Planeación
Estratégica y de CMI a implementar en el sistema.

·         Se
compararon soluciones existentes desarrolladas sobre la misma
temática con la solución propuesta.

·         Se
determinó la metodología de desarrollo de software
a utilizar para implementar el sistema.

·         Se
desarrolló un sistema flexible y multiplataforma basado en
la Integración del Plan Estratégico y el Cuadro de
Mando Integral, que da la posibilidad de implementar cuatro
modelos de Planeación Estratégica asociados a sus
respectivos modelos de CMI.

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

[1] García, B. N. Modelo de Planificación
Estratégica en la Educación Superior.
Particularidades en la Universidad de Matanzas Camilo
Cienfuegos. Tesis de Maestría, Matanzas, diciembre
2003.

[2] Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard
Business School Press, 1996.

[3] Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Strategy-focused
organization, Boston, MA: Harvard Business School Press,
2000.

[4] Vega Falcón, R. Análisis de la
Metodología RE CIT para el diseño e
implementación de un Cuadro de Mando Integral.
Monografía. Centro de Estudios del Turismo. Universidad de
Matanzas "Camilo Cienfuegos".

Datos del Autor:

Ing. Phuong Pham Hung

De nacionalidad vietnamita, es graduado de Ingeniería
Informática en la Universidad de Matanzas "Camilo
Cienfuegos" en el año 2006. Matriculó en ese
año en la Maestría en Informática Aplicada
de la Facultad de Informática de la Universidad de
Matanzas "Camilo Cienfuegos" donde ha impartido talleres en
pregrado en la Unidad Docente de Informática de
Cárdenas.

País, ciudad y fecha correspondientes al trabajo
realizado:

El trabajo fue realizado en Cuba como resumen a la tesis de
Maestría en Informática Aplicada en diciembre de
2008.

Autor:

Phuong Pham Hung